03-04-2016

Forandringsledelse – del 1

Min blog her tager udgangspunkt i en artikel fra Altinget: ”Proaktive skoleledere giver dygtigere elever”. Det er en spændende artikel, som baserer sig på et SFI Tema, og som meget godt summerer meget forskning om skoleledelse op. Blå tekst er fra artiklen. Bloggen vil blive delt over to gange af pladsmæssige årsager. Her er hele artiklen, hvis du er interesseret:

http://www.altinget.dk/artikel/146290-forsker-proaktive-skoleledere-giver-dygtigere-elever#.Vs2qzUg_6z4.linkedin

Del 1 giver et bud på spørgsmålet: ”Hvordan kan forandringsledelse forstås i en skolekontekst”?

Del 2 giver et bud på spørgsmålet: ”Hvordan styrkes lærernes kompetencer bedst, og hvordan sikres der implementering”? (Del 2 kommer om en uge). 

Da der ikke er noget simpelt svar til de spørgsmål, er jeg nødt til at udfolde bare lidt af kompleksiteten for området. Det er derfor nødvendigt at trække på både ledelsesforskningen, men også den forskning, som omhandler, det som virker bedst i undervisningen (altså for eleverne). Del 1 er noget tung at læse, men de fremhævede afsnit kan dels læses som sammenfatninger og dermed stå alene. Dels er de tænkt, at man kan bruge dem til at reflektere over egen praksis. Der er jo ingen sandheder :-). 

Jeg vil begynde med at lave en definition: Succesfuld forandringsledelse er at etablere en forskel fra en nuværende tilstand samt facilitere en proces, som ender i en (ønskværdig) fremtidig tilstand.

At skoleledelse er en kompleks sag kan der ikke være nogen tvivl om. Ledelsen på en skole skal agere i et krydsfelt mellem et politisk lag med visioner og performance management samt de problematikker, der opstår i den pædagogiske hverdag for lærere og pædagoger. En hverdag der involverer elever, som ikke gør, som man gerne vil, de skal, lærere som er pressede, dårlig trivsel, konflikter med forældre og dermed masser af brandslukning. Skolen er et komplekst socialt system, og dels kan vi ikke måle eller forstå alt, der finder sted og derfor kun i ringe grad forudsige, hvad der vil ske, når vi sætter noget i værk. Det betyder også, at der ikke er nogen enkel og simpel måde at lave god ledelse på (du kan læse mere om kompleksitet her).

1.    Det er ikke muligt at forandringslede alt i et komplekst socialt system, derfor er det nødvendigt, at bruge ressourcerne, hvor det giver mest nytte. Der må prioriteres, hvilket kræver viden.

Men god skoleledelse gør en forskel og med den nye skolereform, bliver det mere betydningsfuldt end nogensinde. Som Altinget skriver om skoleledelse: Traditionelt har Danmark haft skoleledere med forholdsvis lille ledelsesautoritet, men meget autonome lærere. Folkeskolereformen fra 2014 sigter imidlertid mod, at skoleledelsens rolle styrkes.

2.    Det er i den forbindelse vigtigt at have for øje at, nok bliver lærerne mindre autonome, men lærere/pædagoger vil stadig have en udstrakt grad af selvledelse, hvilket forudsætter kompetente og motiverede medarbejdere. Medarbejder-trivsel er en nødvendighed.

Lad os kigge lidt på forskningen, hvor det estimeres om ledelsens betydning at:

”Resultatet er, at cirka fem procent af karakterforskellene mellem skolernes elever skyldes skolelederen. Det er således bemærkelsesværdigt, at elever lærer mere på skoler, hvor lederne kombinerer høje forventninger og høj tillid til lærerne, både i denne undersøgelse af ledertyper og specielt de proaktive ledere hvis skoler opnår de bedste resultater.”

Om lærernes betydning giver et review fra Dansk Clearinghouse for Undervisningsforskning følgende konklusion: ”Det fremgår af en overordnet gennemgang af alle studier, at: Lærerens undervisningshandlinger er den faktor, der i størst udstrækning forklarer elevernes tilvækst i læring og er vigtigere end fx klassestørrelse og niveauspredning”.

Konkret har undersøgelser estimeret, at gode undervisningshandlinger fra lærerens side kan give en elev mulighed for at øge sine testresultater med 10-25 % (Muijs & Reynolds, 2000; 2003).

I 2009 udgav John Hattie: ”Visible Learning”. Her rangerer han 150 aspekters indflydelse på elevers læring. Selvrapporterede karakterer/elevforventninger er det aspekt med højest virkningsgrad (1,44), hvilket svarer til at vinde mere end tre års undervisning (lidt forenklet).

Vi kan noget forenklet siger at skolens vigtigste formål er at gøre eleverne så dygtige som de kan og at skabe trivsel hos eleverne. Dvs. at det vigtigste mål for god ledelse er at skabe betingelser for at dette opnås.

3.     At gøre eleverne så dygtige som de kan og at skabe trivsel sker primært gennem et utal af interaktioner mellem lærere/elever og elever/elever.

Det er altså primært lærerne (og pædagogerne) der har indflydelse på kvaliteten af de interaktioner der forekommer i undervisningen med eleverne og dermed læring, samt skabelsen af strukturer der bidrager til frugtbare elev/elev interaktioner.

Man kan sige at lærernes opgave er at lede og sætte en styrekurs for det pædagogiske arbejde med klassen og de enkelte elever, som sigter mod, at eleverne bliver så dygtige, som de kan, og som samtidig skaber trivsel hos eleverne. Dertil at gøre det på en måde så eleverne overtager mere ansvar for deres egen læreproces og udvikler selvregulerende færdigheder.

Ledelsesteamet på skolen er den enkelt vigtigste aktør, til at bestemme den styrekurs (typen af pædagogiske handlinger), som skal skabe betingelserne for læring og trivsel. Ledelsesteamets handlinger kan påvirke implementeringen af et tiltag i både positiv eller negativ retning ved de konkrete beslutninger, der tages i forbindelse med et pædagogisk tiltag.

4.    Det er nødvendigt for at være en god proaktiv leder, at man både kontinuerligt udvikler egne kompetencer, og samtidig kan facilitere udviklingen af kompetencer hos personalet.

Som svar på spørgsmål 1 kan man hævde at:

Succesfuld forandringsledelse hviler primært på et fundament af interaktioner mellem leder/lærer, lærer/elev og elev/elev. Det sætter fokus på relationskompetencen og en anerkendende tilgang i interaktionerne mellem alle aktører, hvis succesfuld forandring skal finde sted.

I sidste ende handler forandring om konkrete handlinger i praksis. Jeg vil i del 2 give et bud på, hvordan man bedst kan udvikle kompetencer og hvilke konkrete tiltag, som er mest virksomme til at skabe læring og trivsel, samt et bud på hvordan man kan øge chancen for at styre et givet tiltag på rette kurs (implementering).